Липсата на умения заплашва дигиталния и зеления преход

Тъй като реакцията на COVID-19 ускорява скоростта и мащаба на дигиталната трансформация, липсата на дигитални умения може да застраши компаниите с неправилно подредени планове за таланти.

Още преди да има пандемия от коронавирус, бордовете класираха прекъсването на цифровите технологии/технологиите като свой основен бизнес приоритет за 2020 г. - последвано от придобиване на талант, необходим за извършване на технологична трансформация. Но COVID-19 ескалира дигиталните инициативи в дигитални императиви, създавайки спешен натиск върху лидерите по човешки ресурси да работят със своя главен изпълнителен директор, финансов директор и директор по информационните технологии, за да преосмислят нуждите от умения, тъй като бизнес моделите се променят със светлинна скорост.

За тази кохорта не е лесна задача да идентифицира и придобие дигиталните умения, от които организацията им се нуждае , за да преследва дигиталната трансформация като представена след COVID-19.

И сега компаниите трябва да продължат напред в рамките на нова реалност: технологичните умения вече не са силно концентрирани в ИТ; те трябва да бъдат „вградени“ в организационните функции и бизнеса, съчетани с гъвкави умения за постигане на успех в трансформацията.

Повечето компании са „слепи за данни“ по отношение на уменията, които са им необходими за трансформация

Помислете за представителя по продажбите: данните на Gartner TalentNeuron™ показват, че лидерите в технологичната индустрия като Facebook, Apple, Amazon, Google и Microsoft търсят набор от цифрови умения, който включва инженеринг, цифрова трансформация, Microsoft Azure, сигурност, компютърни науки и технологична инфраструктура. Но не само търговските представители, нито технологичните лидери са засегнати; дигиталните умения сега са част от почти всяка роля.

И все пак, повечето компании са „слепи за данни“ по отношение на уменията, от които се нуждаят за трансформация и предлагането, търсенето, наличността и местоположението на тези умения. Петдесет и три процента от анкетираните в неотдавнашно проучване на TalentNeuron заявиха, че неспособността да се идентифицират необходимите умения е пречка номер 1 за трансформацията на работната сила. Тридесет и един процента съобщават, че нямат начини да идентифицират водещи на пазара умения.

Цифровата трансформация се ускорява и разпространява

Според някои оценки отговорът на пандемията е ускорил цифровото приемане с пет години напред. Един от резултатите от тази „дигитализация в мащаб и скорост“ са огромните промени в уменията. Промяната в нуждите от умения вече беше предизвикателство, но повече от 58% от работната сила съобщава за промяна на уменията от началото на пандемията.

Много лидери не са добре подготвени да управляват последиците. Самите бизнес лидери, които вече изостават в цифровия скок, често са същите, от които зависим, за да наемем и разработим бъдещи стратегии за справяне с тази промяна.

Ако висшите ръководители не могат да решат този пъзел, те няма да могат да разгърнат и подравнят правилния тип или количество умения, за да се справят с промените в работните тенденции, процеси и организационни структури, които подхранват дигиталната трансформация.

„Цифров“ не означава само „отдалечен“

Често липсва критично разбиране за това как дигиталното въздействие влияе върху бизнеса и как ефективно да се планира и внедри критичните умения, необходими за подхранване на пресъздадения бизнес модел .

Както ми каза наскоро един главен изпълнителен директор: Всяка компания ще трябва да се трансформира цифрово. Той описа необходимостта от инвестиране в този кризисен момент, като каза: „Всеки ще трябва да адаптира нови начини за създаване и предоставяне на стойност“. Това се отнася за взаимоотношенията с клиенти, продажби и услуги, маркетинг и търговия, сътрудничество и преквалификация на работници и др.

Важно е да се отбележи колко радикално и широко ще са необходими цифрови възможности. Свикнали сме с отдалечена работа и отдалечени транзакции, но „цифрово“ не означава само „отдалечено“.

Тъй като предприятията се преоткриват, някои ще се съсредоточат върху цифрови инициативи, които подобряват производителността и намаляват разходите; други ще се фокусират върху съществуваща или нова цифрова търговия и цифрови източници на приходи. Трябва да планирате какво означава дигиталната еволюция за вашия бизнес модел, а не да основавате плановете си на това как се работи сега.

Данните показват, че търсенето на цифрови умения продължава да се увеличава

През 2019 г. данните от Gartner TalentNeuron вече показват голям брой технолози, наети извън ИТ. Тази тенденция само се засилва, тъй като организациите изискват цифрови умения далеч отвъд ИТ функцията и дълбоко в други области на бизнеса.

Можете да видите това на фигурата по-долу, която показва данни за обяви за работа от нетехнологични компании, обвързани с умения за изкуствен интелект, автоматизация на роботизирани процеси и наука/анализ на данни.

Настигане на технологични компании за критични умения

Пандемичният отговор вече доведе до радикална и трайна промяна в работните тенденции , включително смени около отдалечена и условна работа и критични нужди от умения. Но тъй като изпълнителните лидери нулират своята дигитална бизнес стратегия, стратегията за таланти ще трябва да обслужва избраното крайно състояние.

Компаниите, които бяха подготвени за дигитална трансформация преди COVID-19, бързо се дистанцират от аналоговите компании, а останалите се опитват да наваксат.

Дори ако нетехнологичните компании не се нуждаят от служители, за да бъдат толкова дигитално грамотни като технологичните гиганти, те ще трябва да идентифицират необходимите си умения и да дадат приоритет на начина за придобиването им. Това е особено важно, ако се надяват да отключат стойността на конкурентното предимство, заложено в преосмисления бизнес модел.

Начини за пренасочване на ресурси за таланти

Каквото и да е ценното предложение за клиенти и други външни заинтересовани страни, всяка организация ще се нуждае от служители, за да функционира в по-дигитализирана среда, където вземането на решения и работните потоци непрекъснато се променят.

Пандемията потвърди това, което мнозина вече знаеха: наследените начини на работа са остарели.

Дори преди COVID-19, ръководителите на човешките ресурси оценяват появата на нови задачи като най-големият им разрушител и обикновено казват, че се борят да планират бъдещи нужди от таланти. Пандемията потвърди това, което мнозина вече знаеха: Наследените начини на работа са остарели.

Ресурсите на таланти все повече се разминават с работните процеси и организационните структури. А традиционният подход за разпределяне на таланти-използване на епизодични ремонти и корекции-просто не е достатъчно гъвкав за днешните бързо променящи се условия.

Начинът, по който е проектирана работата, се разминава с времето от начина, по който действително се извършва, а сега това става още по-бързо, така че организациите трябва:

• Вградете гъвкави оценки на дизайна на работата в по-широки дейности по управление на таланти.
• Разделете ролите и проектите на умения , за да можете да започнете да идентифицирате работния модел, който най-добре отговаря на изискванията за умения. Тогава имате опции. Например, за да компенсирате липсата на дадено дигитално умение, можете да вземете назаем от друг отдел, да извършите междуведомствена размяна на таланти, да наемете възможности на свободна практика или да се занимавате с краудсорсинг.
• Решете съдбата на различните ролис развитието на околната среда, като отделите ресурсите, за да се адаптирате към делегираните правомощия за вземане на решения.
• Помислете за възможностите за рискови ролиот изкуствен интелект и автоматизация:
  • Запазете ролята такава, каквато е, но останете напред от кривата. Прогнозирайте какви промени все още могат да повлияят на ролята и подгответе стратегически план за това как успешно да се справите с потенциалните преходи.
  • Подобрете съществуващата роля с нови или подобрени възможности, за да може тя да се адаптира проактивно към променящия се работен пейзаж.
  • Преоразмерете ролята, за да се приведете в съответствие с това, което се изисква в нова среда.
  • Елиминирайте ролята, когато тя носи неизбежен риск от автоматизация. Премахването на ролята не означава непременно премахване на таланта.
  • Предскажете изцяло нова роля, която да замени остаряла съществуваща роля.

В крайна сметка планирането на таланти трябва да премести ресурсите по-близо до крайния потребител, като улесни служителите да действат в съответствие с променящите се нуждии помага да се предпазят ресурсите от засядане в по-малко продуктивни проекти.

За да могат лидерите по човешки ресурси да предвиждат и планират тези видове промени в нуждите от умения и организационния и работния процес, те ще трябва да се развият далеч отвъд изпълнителите на план за таланти (последни да разберат, първо да бъдат обвинени). Вместо това те трябва да бъдат агенти за дигитална промяна, проактивно управляващи стратегията за таланти в съгласие със своите партньори от C-suite.